Manager à distance

Manager à distance : communiquer clair, juste, bien et… de loin !

Manager à distance : on pourrait presque dire que c’est un pléonasme. Sans distance, psychologique d’abord et physique ensuite, le management est toujours moins efficace. Le recul est, dans l’art de gouverner, une vertu. De Gaulle, qui, à sa manière, en connaissait un rayon sur le commandement à distance, observait : « L’autorité ne va pas sans prestige, ni le prestige sans éloignement ». On pourrait évoquer Lao Tseu qui donnait sa définition du commandement : « Pour commander les hommes, marche derrière eux ». Et on pourrait aussi ajouter : « loin d’eux ». Il n’y a donc pas a priori de contradiction entre le management et la distance, le commandement et l’éloignement, quoi qu’en disent les apologistes de la proximité relationnelle et les adeptes du management paternaliste. Nous voilà donc rassurés.

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Manager à distance : une nouvelle nécessité

Cela dit, le management à distance, au-delà du choix de la posture, devient désormais, du fait de la pandémie et de ses conséquences, une nécessité concrète. Désormais, les managers doivent communiquer clair, juste, bien, et… de loin. Tout un programme. Ce n’est pas totalement nouveau. Ils le faisaient déjà partiellement, les conférence calls et autres visioconférences sont des outils pratiqués et confirmés, et les décisions se prennent depuis longtemps, par-delà les ondes et les miles, en dehors des bureaux établis. Mais la crise actuelle – télétravail et limite forcée des déplacements obligent – rend ces outils incontournables et interrogent de ce fait la pratique managériale.

Manager à distance : une remise en question

Un récent sondage publié par Le Monde exprime le constat d’une remise en question du management du monde d’avant. 83% des entreprises estiment que l’adoption du télétravail doit s’accompagner d’une refonte du système managérial et 85% sont conscients du risque que le télétravail peut faire peser sur la cohésion des salariés. (Source BCG, LE MONDE daté du 3 septembre 2020).

Les crises ont en cela de bénéfique : elles radicalisent les tendances. La distance – et non seulement psychologique – était devenue une manière de diriger, elle devient désormais un savoir-être à l’usage de tous les managers. Et l’enjeu n’est pas mince. Il s’agit de diriger, animer, mobiliser, dans l’absence et par médias, si l’on peut dire, interposés. Le management à distance force ainsi le comportement du leader : il oblige – d’autant qu’il est loin – à donner du sens au travail collectif et individuel, à contribuer à renforcer l’identité de l’entreprise, à clarifier les valeurs du « travailler ensemble », à définir de manière précise les postes et/ou les fonctions, à organiser le reporting.

Il est en outre condamné à la confiance envers ses équipes, mais aussi à la sanction qui est son corollaire. N’étant pas dans le dos ni sur le dos des collaborateurs, il doit miser sur le pari – qui comme son nom l’induit est forcément risqué – de l’autonomie et de la responsabilité. Il va de soi que le contrôle, même – et surtout – à distance va avec la confiance, le chèque en blanc en la matière (humaine) étant à éviter. Il va de soi encore que la confiance ne doit pas bannir la sanction en cas précisément de rupture de … confiance !

D’où la « défiance ». Le philosophe Alain préférait au vocable « méfiance » celui de « défiance ». Si la confiance induit toujours un pari sur la personne à qui elle est accordée, elle ne s’oppose pas forcément à la défiance. À l’inverse, la méfiance, son opposé – qui se traduit par une surveillance inquiète et un contrôle maniaque – en contredit l’esprit. Et le philosophe de définir le mot qu’il adoube : « La défiance peut très bien n’être que prudence. […] C’est un doute qui nous prépare à mieux juger » (in Définitions).

En réalité, et c’est le cœur du sujet, le management à distance impose un nouveau mode de management. Si l’on reprend les quatre styles définis par Hersey et Blanchard (1980) : « directif », « persuasif », « participatif » et « délégatif », le management à distance inviterait à opter plutôt pour le quatrième. Les deux premiers styles sont plutôt axés sur la tâche, les seconds sur l’humain. On sait par expérience que les managers français sont plutôt persuasifs : ils veulent convaincre tout en faisant exécuter le travail. Ils devraient évoluer vers un management plus délégatif, transformant un management de la tâche (initier et surveiller le travail) en management de la mission (plus axé sur les objectifs, les délais et les résultats).

Manager à distance : un nouveau comportement du leader

Le coaching managérial peut à cet égard accompagner l’évolution des pratiques et une réflexion active sur le comportement du leader. Autour de trois problématiques : 1/ la mise en ordre et l’actualisation de la boîte à outils managériaux ; 2/ la mise en place d’un système de délégation et de contrôle ; 3/ la nouvelle identité du leader. Déclinons-les.

1) Les outils managériaux

D’abord, la mise en ordre et l’actualisation de la boîte à outils managériaux. Il s’agit d’auditer les outils que l’on a l’habitude d’utiliser, mais qui peuvent se révéler aujourd’hui, tout ou partie, obsolètes et de les adapter à la situation et aux enjeux de la période. Il faut s’interroger. Le projet managérial – censé être porteur de sens – est-il encore lisible ou compréhensible par tous ? Les définitions de fonctions – décisifs pour une mise en place efficace d’une bonne délégation – sont-elles encore adaptées en ces temps de télétravail, de nomadisme et de reeingineering général ? Les objectifs sont-ils en mesure d’être réalisés et, sinon, quels sont les objectifs à déterminer ? Les outils de suivi de ces mêmes objectifs sont-ils en place ? L’organisation du temps et de pauses/congés ne doit-il pas être apprécié désormais à l’aune du contrôle à distance et de la responsabilité individuelle ? Le système de communication – reporting, information, créativité de groupe – est-il d’actualité ?

2) Délégation et contrôle efficient

Ensuite, la mise en place d’un système de délégation et de contrôle efficient. La période, comme on l’a vu, rend la délégation incontournable. Les missions comme les tâches doivent être précisées, les objectifs clairement fixés et suivis. La distance exige plus encore une délégation de bonne qualité. La bonne nouvelle, c’est que toute délégation bien réalisée génère une nouvelle liberté pour le N+1 et peut se révéler formatrice et motivante pour le collaborateur. Si la délégation est en revanche bâclée ou juste formelle, elle produit ses effets pervers dont la démotivation et le laisser-aller des équipes et des collaborateurs. Il s’agit donc d’éviter ces deux écueils habituels : la confiance sans le contrôle et le contrôle maniaque qui finit par verser dans les dérives du harcèlement moral.

3) Transformation du Leader

Enfin, le leader « à distance » doit développer des talents particuliers. Dans une période où l’aléatoire et l’imprévisible anxiogènes dominent, il sait d’abord rassurer en fixant, malgré tout, le cap. C’est l’homme des repères et des limites. C’est lui qui mobilise et rappelle à l’ordre ensuite. Pour cela, il lui faut une conscience claire des enjeux. Il incarne cette conscience. Il doit ensuite s’exprimer clairement, tant à l’écrit (par mail ou sms) qu’à l’oral (lors des visioconférences notamment). Ce qui signifie qu’il ne parle pas pour rien, et qu’il prépare ses interventions. Le manager à distance est un orateur de l’intime : il n’a pas à forcer sa voix, tant le contenu de son message est limpide et pertinent et donc audible et entendu. Enfin, il sait aussi autoriser, voire générer des moments de détente, d’humour, festifs ou conviviaux, même à distance, qui permettent aux équipes de décompresser et de faire équipe.

Finalement, le manager à distance porte en lui le manager du monde d’après. Charismatique, précis, conscience de l’entreprise, professionnel exemplaire, humain et expert de l’humain, proactif autant que réactif, il est suivi parce qu’il est crédible. Il porte le changement dans la sécurité. Et même s’il vient de loin, son message est compris et pris en compte.